"Apporter du Changement" est l'un des objectifs de vie que s'est fixé Paul O'Neill à la fin de ses études en 1960. Comment a-t-il lié l'acte à la parole?

 Premièrement, exprimons toutes nos condoléances à sa famille, au peuple américain et au Groupe Alcoa, car Paul O'Neill est décédé en 2020, à l'âge de 85 ans. 

Il a été secrétaire au trésor du Président Bush (le fils) lors des 2 premières années de son mandat. En revanche, ce sont ses fonctions de haut rang au sein du célèbre "Office of Management and Budget" des USA, lors des administrations Nixon et Ford, qui vont nous servir pour illustrer en quoi notre sujet d'étude est un exemple inspirant, dans la propension que certains leaders exceptionnels ont d'apporter du changement, partout où ils passent. 

Nous allons également explorer son expérience de CEO du groupe minier et sidérurgique américain, ALCOA, propriétaire d'une partie des actions de la Compagnie des Bauxites de Guinée (CBG), qui lui a permise de changer l'entreprise à travers un programme de transformation aussi structurant qu'atypique à l'époque : l'amélioration de la santé-sécurité. 

LA METHODE DES LISTES  

Depuis sa vie d'étudiant, Paul O'Neill a toujours organisé son existence autour de la rédaction de listes. Les fameuses "To Do list."

Au sortir de ses 3 années d'études à l'université Fresno en Californie, c'est dans une de ces listes que Paul O'Neill mentionne "apporter du changement" comme objectif de vie. 

Sa carrière de haut fonctionnaire au sein de l'administration publique américaine débute à la faveur de l'admission par concours. De 300 mille candidats à 300 retenus en passant par 3000 interviews, Paul O'Neil devient cadre moyen à la Veteran Administration, le ministère des anciens combattants. 

Là encore, c'est la fameuse propension de P.O à dresser des listes, qui lui permet de gravir les échelons année après année. Au sein des services, il dressait des listes cherchant à comprendre pourquoi certains programmes marchaient mieux que d'autres en termes de production de résultats, les fournisseurs qui respectaient les délais et ceux qui ne les respectaient pas.

De "fil en aiguille" sa réputation de cadre administratif qui trouvait des solutions aux problèmes grâce à ses listes, grandit.  

L'OFFICE OF MANAGEMENT OF BUDGET OÙ LA GUERRE AUX HABITUDES ORGANISATIONNELLES IMPRODUCTIVES

C'est l'un des départements les plus puissants de l'administration fédérale américaine. Il arrive dans ce service, grâce à la bonne réputation qui le précède. Nous sommes dans le milieu des années 60. Au poste de DGA (Directeur Général Adjoint) P.O est l'un des hommes les plus importants de la capitale américaine, à l'âge de 38 ans. 

Le premier projet auquel il s'attèle consiste à créer un cadre analytique des dépenses du gouvernement américain en matière de santé publique. 

Il se rend compte que les décisions en la matière ne répondent pas à de la logique de priorité mais plutôt à des habitudes destinées à obtenir des récompenses. Merci de lire ce billet écrit il y a quelques années sur le pouvoir des habitudes Le pouvoir des habitudes

Quelles étaient ces récompenses? Il s'agissait de promotion ou de réélection. Le souci est que des hôpitaux étaient systématiquement construits à des endroits ou l'on n'avait pas nécessairement besoin de lits supplémentaires. 

"Ce qui comptait, c'était de bâtir un établissement de santé que les politiciens s'approprieraient, et qui leur permettrait de récolter des voix."

"Les fonctionnaires fédéraux consacraient des mois à débattre de la couleur des rideaux, à décider si les chambres des patients devaient être équipées d'une télévision, ou à concevoir l'agencement des postes d'infirmière, autant d'initiatives inutiles, explique O'Neill. La plupart du temps, personne ne se demandait même si la ville voulait d'un hôpital. Les fonctionnaires avaient pris l'habitude de résoudre tous les problèmes d'ordre médical en lançant ces chantiers, afin qu'un parlementaire puisse annoncer: "voilà ce que j'ai fait!" Cela n'avait aucun sens,  mais tout le monde reproduisait ce schéma en permanence."

Ce qui est intéressant, c'est le fait que ce type "d'habitudes institutionnelles" sont la réalité dans la quasi-totalité des organisations/entreprises étudiées : "les individus ont des habitudes; les groupes respectent certaines routines" Geoffrey Hodgson spécialiste en évaluation des schémas organisationnels. 

Pour P.O c'est une forme de renonciation à la décision, "au profit d'un processus qui exclut toute réflexion véritable."

Son expérience à l'Office à été l'opportunité pour lui de rencontrer aussi des structures d'Etat qui mettaient sur pieds, les bonnes routines organisationnelles. 

Au sein de la NASA (National Space Agency/Agence Nationale de l'Espace) la direction à instauré une routine qui devint une habitude organisationnelle consistant à applaudir à chaque fois qu'un engin explosait en vol. L'objectif était d'encourager les ingénieurs à la créativité, à ne pas se décourager, à foncer dans la mise en oeuvre de projets car ce n'est qu'ainsi que la technique s'améliore. Comme le dit le fameux dicton que nous connaissons tous en Afrique, "c'est en forgeant que l'on devient forgeron."

Une telle dynamique de routines organisationnelles positive était également à l'eouvre selon P.O au sein de l'E.P.A (Environment Protection Agency/ Agence de Protection de l'Environnement) qui avait été créée en 1970. 

Son premier administrateur, William Ruckelshaus, avait, d'après P.O, mis en oeuvre des habitudes organisationnelles susceptibles d'encourager les régulateurs à se montrer agressifs dans l'application des règlementations. "Si des juristes demandaient l'autorisation d'intenter une procédure ou de faire intervenir la police, la décision était soumise à approbation. L'attitude par défaut consistait à donner le feu vert. L'agressivité dans la décision était récompensée."

"Chaque fois que je me suis penché sur un service gouvernemental, j'ai relevé les habitudes qui paraissaient expliquer l'échec ou la réussite de certaines initiatives. Les meilleures agences comprenaient l'importance de ces routines. Les pires étaient dirigées par des gens qui n'y réfléchissaient jamais, et qui se demandaient ensuite pourquoi personne n'obéissait à leurs ordres." 

Exténué, il démissionne après 16 ans, sur la pression de son épouse, n'en pouvant plus d'élever seule les enfants. Il est vrai que travailler 7j/7  et 15h par jours est fort impactant pour la vie de famille.

Ses premiers mots officiels de CEO d'Alcoa étaient consacrés  à la Santé-Sécurité. Pourquoi?

Parce que pour lui, le contexte dans lequel se trouvait ce grand groupe minier/sidérurgique américain ne fournissait aucune thématique structurante, fédératrice de toutes les parties prenantes de l'entreprise, en proie à des remous sociaux internes et à des difficultés financières importantes. 

Toujours fidèle à sa méthode des listes, lorsque des amis à lui, anciens collègues au sein de l'administration fédérale et membres du Conseil d'Administration d'Alcoa à l'époque, l'approchent pour lui proposer le poste de CEO de l'entreprise, il n'accepte pas tout de suite et demande un délais de réflexion. 

C'est dans ce processus de réflexion marqué par l'établissement d'une fameuse liste, déroulant ses priorités au cas ou il prenait le poste, que P.O se rend compte que la compagnie avait de sérieux soucis en matière de sécurité des travailleurs. La qualité de sa production était "médiocre" selon les analystes. 

P.O réfléchissait dans un contexte ou le précédent CEO d'Alcoa avait essayé "d'imposer des améliorations, et quinze mille employés s'étaient mis en grève. Cela s'était tellement envenimé qu'ils investissaient les parkings des usines en y brandissant des mannequins habillés en costumes de directeur, et mettaient le feu à ces effigies. Alcoa n'était pas une famille épanouie."

C'est fort de tout ceci qu'il compris que sa priorité devrait être fédérative. Syndicats et dirigeants devaient tous être d'accord sur le caractère "prioritaire" de la priorité qu'il aura identifié. 

Il lui fallait une thématique sur laquelle il allait mobiliser tout le monde et permettre le changement des méthodes de travail et de communication au sein de l'entreprise. 

"J'ai repris les bases se rappelle-t-il. Chacun a eu au moins le droit de repartir de son lieu de travail en aussi bonne santé qu'il l'était à son arrivée, n'est ce pas? Vous n'avez pas à redouter de mourrir en assurant votre gagne pain et celui de votre famille. C'est là-dessus que j'ai décidé de me concentrer : modifier les habitudes de tous en matière de sécurité."

Il décida donc de mettre en premier sur sa liste, l'objectif "Zero Accident" et accepte le poste. 

Lors de la première rencontre officielle avec les investisseurs institutionnels de l'entreprise dans un hotel New-Yorkais à l'automne 1987, ces derniers étaient complètement déconcertés lorsqu'ils entendirent leur nouveau CEO déclarer ceci :" Je voudrais vous parler de la sécurité au travail. Tous les ans, de nombreux ouvriers d'Alcoa se blessent, des blessures justifiant au moins une journée d'absence. Statistiquement, nous sommes mieux situés que la moyenne de la population active américaine, surtout si l'on considère que nos employés travaillent des métaux en fusion à 1500 degrés et manient des machines capables d'arracher le bras d'un homme. Mais ce n'est pas suffisant. K'ai l'intention de faire d'Alcoa l'entreprise la plus sûre d'Amérique. Je vise Zéro blessures."

Les investisseurs présents ce jours étaient en dehors de leur zone de confort habituelle. Il y en a un d'entre eux qui croyant bien faire, s'est précipité sur son téléphone, pour prévenir ses clients de tout de suite revendre leur portefeuille car il préfigurait la catastrophe. Un an après, lorsque les résultats positifs de la stratégie d'O'neill ont porté leur fruit, il exprima ses regrets les plus amères. 

En quoi bâtir sa stratégie de redressement d'Alcoa autour de la Santé-Sécurité était une idée de génie? 

    

Parce que seulement 1 année après, les profits de Alcoa atteignaient des niveaux "records" selon les analystes d'alors. En 2000 à sa retraite, le résultat net de Alcoa valait 4 fois plus que lorsqu'il prit les reines de l'entreprise, et la capitalisation boursière avait cru de 27 milliards USD supplémentaires.

Quand il prenait la tête d'Alcoa, chaque usine subissait un accident de travail par semaine. Lorsque le plan d'amélioration de la santé-sécurité fut mis en place, les accidents avaient disparus dans la majorité des usines Alcoa. 

Il parvient à cela comment? Eh bien en "s'attaquant à une habitude" et en "observant ensuite la propagation de cette vague de changement à tout le groupe."

"Je savais que j'avais l'obligation de transformer Alcoa. Mais on ne peut pas ordonner aux gens de changer. Ce n'est pas ainsi que le cerveau de l'être humain fonctionne. J'ai donc décidé de me concentrer sur un seul élément. Si je réussissais à modifier les habitudes sur un seul point, ce changement se propagerait ensuite à tout le groupe." 

O'Neill était convaincu que certaines habitudes disposent d'assez de force pour déclencher une réaction en chaîne, modifier d'autres habitudes au fu et à mesure qu'elles se communiquent à l'ensemble d'une organisation. Dit autrement, certaines habitudes comptent plus que d'autres, car elles peuvent remodeler des entreprises et des vies entières. Ce sont des habitudes clefs capables d'influencer la manière dont les gens travaillent, mangent, jouent, vivent, dépensent et communiquent. Ces habitudes clefs déclenchent un processus qui avec le temps, finissent par tout transformer. 

En clair, les habitudes clefs sont de puissants leviers de transformation. 

Maintenant, "allons en profondeur..."

Le plan de sécurité mis en oeuvre par Paul O'Neill était articulé autour de ce que l'on appelle "une boucle de l'habitude. Le signal c'était l'accident d'un employé. A chaque fois que survenait une blessure d'un employé, en 24 heures, le responsable du site de production en question (le directeur) devait transmettre son rapport au président O'Neill et lui soumettre un plan pour s'assurer que cet accident ne se reproduise plus. 

La récompense associée à cette obligation est la promotion. Pas de promotion sans adhésion au système. 

Pour que Paul O'Neill reçoive un rapport et un plan d'action d'amélioration en 24h, il fallait que les directeurs de site soient constamment en contact avec leurs sous-directeurs. Ces derniers aussi devaient être constamment en contact avec leurs chefs d'atelier. Les Chefs d'ateliers eux aussi doivent s'assurer que les ouvriers soient assez sensibilisés pour les tenir informés dès que survient un accident. 

Il fallait donc un contact permanent des chefs d'atelier et ils devaient s'assurer que leur remonte le plus vite possible les suggestions d'amélioration dès qu'ils repéraient un problème, devant servir à élaborer le plan d'amélioration sur demande du sous-directeur. 

Pour que ça fonctionne bien, les systèmes de communication internes de chaque unité a subit une transformation pour que l'information circule de l'ouvrier au plus haut niveau de l'encadrement, avec une exigence, celle de la rapidité. 

On voit donc qu'à la base du bon fonctionnement de ce projet de transformation organisationnel, il y a une incitation: celle de dire "il n'y a plus aucune promotion tant que vous ne faites pas marcher les choses bien ainsi."

Avec ce nouveau système, de nouvelles habitudes germaient au sein de l'organisation Alcoa. Par exemple; les syndicats de Alcoa qui s'étaient longuement opposés à la mesure de productivité individuelle de chaque employé, ne voyait plus d'inconvénient à cela dans la mesure ou ils ont compris que le faire permettait notamment d'identifier les endroits ou le système se perturbait (danger pour les employés). 

Avant, les directeurs ne voulaient pas donner l'autonomie de gestion à un ouvrier par exemple en lui permettant de décider d'interrompre la chaine de production lorsque la cadence était énorme. Le faire était dorénavant admis car ça permettait d'éviter les accidents. 

Améliorer la santé sécurité chez Alcoa a créé de nouvelles routines constructives au point ou l'entreprise réalisait des économies dans le cadre des améliorations de processus. La qualité augmentait également. 

En conclusion, il y a dans le cas d'Alcoa et du leadership de P. O, de quoi en inspirer plus d'un CEO, gérant ou directeur, pour impulser des programmes de transformation au sein de l'organisation qu'il dirige. 

L'objectif ce billet, est d'être cette lueur qui va inspirer les uns et les autres d'améliorer, de le faire avec pertinence. 

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Draper Kauffman: l'homme qui a "inventé" le programme d'entrainement des équipes "militaires" les plus performantes au monde!

Jusqu'à un passé récent, l'auteur occupait les fonctions de DG de l'Ecole Normale des Professeurs d'Enseignement Technique et Professionnel de Guinée. 

 C'est avec ce billet que je signe mon retour après une "longue absence" dans la rédaction de "posts" de blog que j'espère en toute humilité, inspirants pour celles et ceux qui partagent le crédo de la performance, dans toutes formes d'organisations regroupant des femmes et des hommes collaborant dans l'atteinte d'objectifs communs. 

je remercie l'auteur Daniel Coyle, dont l'oeuvre "The culture code" m'a fait découvrir ce personnage singulier. Tout le monde doit connaitre Draper Kauffman! 

Avant de vous résumer son histoire, laissez-moi vous dire que c'est grâce à son travail depuis la période de la seconde guerre mondiale et de l'après, qu'aujourd'hui, on trouve une explication sur la raison fondamentale qui fait qu'un corp militaire d'élite comme les "Navy Seals Team Six" des USA (devenus célèbres en neutralisant Oussama Ben Laden) sont hyper-performants. 

Armez-vous de courage et lisez le billet jusqu'à sa fin. 

Beaucoup d'armées d'élites se sont inspirées de cela. Et c'est d'ailleurs la raison pour laquelle je préconise l'utilisation de la philosophie entourant les méthodes militaires d'élite de structuration de culture d'équipe forte, dans la formation et l'amélioration des équipes, dans tout type d'organisation, pour en optimiser la performance. C'est ce que nous faisons à BOOSTEQUIPES, la pratique de conseil en leadership et performance d'équipe que j'ai fondée. 

L'ARMÉE À TOUT PRIX!

Une faible vision empêche Draper Kauffman de rejoindre l'armée américaine en qualité d'officier, après avoir été diplômé en 1933, de la Naval Academy. 

Drapper Kauffman, se console en acceptant un boulot au sein d'une entreprise de manutention maritime. 

Attiré par l'Armée, dans un contexte de seconde guerre mondiale, il démissionne et embrace le volontariat au sein du corp américain des ambulanciers volontaires. L'ARMÉE À TOUT PRIX.  

Il demande à être posté à la partie nord de  la fameuse et dangereuse "ligne maginot" là où le 3ème Reich avait rassemblé son armée en vue de l'invasion de la France. 

Comme si elle l'attendait, la guerre débute en février 1940, peut de temps après l'arrivée de Kauffman. 

Son rôle consistait à piloter l'ambulance à travers le champs de bataille, afin de ramasser les blessés.

"Je n'aurais jamais fait ce travail si je savais à quoi ça ressemblait." "...Tant d'obus explosaient sur le chemin que mon seul instinct était de conduire le plus vite possible.... Après le transfert du blessé dans une autre ambulance pour l'hôpital, je me suis assis et j'ai tremblé comme une feuille d'arbre."

Drapper Kauffman, d'après les écrits, a un caractère bien trempé. Enfant unique d'un officier de la Navy d'alors, il avait coutume de résister aux injonctions. Son impertinence d'enfant était telle qu'il disait à sa mère de lui infliger vite la fessée qu'elle projetait, afin qu'il puisse vaquer à ses occupations. C'est dire.....

LA RENCONTRE QUI VA TOUT CHANGER 

Il s'agit des "Corps Franc" de la France. Ils incarnaient selon lui, tout ce qu'il n'était pas. Eux constituaient un groupe d'élite de volontaires dont le rôle consistait à se faufiler derrière les lignes ennemies, à perturber les communications, à faire des prisonniers et à semer le chaos.  

Leur mode d'organisation consistait à former de petits groupes, possédant des armes légères ainsi que des explosifs. 

Ce qui a frappé Drapper Kauffman, c'est leur connexion fraternelle qui allait très au delà de tout ce à quoi il a été exposé auparavant, notamment à l'école navale. 

En racontant son expérience dans une missive à sa famille, Drapper Kauffman écrit ceci: " soit tu es accepté par les Corps Francs soit tu ne l'es pas.... Il n'y avait rien qu'ils ne puissent faire pour toi. Si un membre de la patrouille venait à être embusqué, les 5 autres qui restent peuvent attaquer 50 allemands pour tenter de libérer une personne." 

Ayant été accepté par ces derniers, il passa plusieurs semaines (six) avec eux en opération. Il prenait part à leurs rituels consistant notamment à porter un toast aux morts. Leur calme, leur flegme sous le feu de l'ennemi était une caractéristique qui l'impressionnait grandement. 

"On peut sincèrement appeler un homme un ami, en très peu de temps, quand la situation est tendue. Le comble fut atteint un jour où j'ai récupéré Toine, un membre du Corps, sur le terrain, le visage à moitié arraché, un bras en miettes et le pied gauche amputé. Quand nous l'avons amené dans la lumière du Poste de Secours, j'ai failli céder, et il n'a rien fait pour me faciliter la tâche en me faisant un clin d'œil de son œil valide et en me serrant la main avec la sienne en bon état." On mesure le niveau élevé de force mentale de ce "corp franc."

LE RETOUR D'EXPERIENCE APRES JUIN 1943 : LA FORMATION D'UNITES D'ELITES

Une fois rentré aux USA, il rejoint la réserve de la Navy, après un séjour en Grande Bretagne. Suite aux rumeurs qui se sont propagées sur sa capacité à poser des bombes, il fût détaché à Fort Pierce en Floride. 

Objectif: sélectionner et former des unités d'élites composées de soldats devant conduire des démolitions sous-marines, en pénétrant les forces de défense allemandes le long des côtes françaises et nord américaines. 

On attendait de lui de suivre le programme de formation traditionnel des unités spécialisées de la Navy. C'était mal connaitre l'aubergiste. 

Il prend un tout autre chemin qui a consisté à recréer l'expérience vécue avec les Corps Francs. 

            Etape 1: il créé ce qu'on appelle la "HELL WEEK" ou "LA SEMAINE DE L'ENFER"

Un programme de sélection d'une semaine, marqué par de fortes doses de  douleur, de peur, de confusion (comme à la Ligne Maginot), avec des sessions de nage de quatre miles en eau libre, des parcours d'obstacles, un entraînement au combat au corps à corps, des courses de dix miles, un sommeil dérisoire et un curieux exercice de levage de poteau téléphonique qu'il avait vu les commandos britanniques utiliser pour développer leur force et leur esprit d'équipe. 

Ceux qui survivent à la SEMAINE DE L'ENFER (25 à 35 % de la classe) bénéficient de huit à dix semaines d'entraînement spécialisé où ils apprennent et perfectionnent des compétences plus pointues qu'ils utiliseront en opérations réelles.

             Etape 2: L'exigence dans le programme de formation de Kauffman est que tout apprentissage doit être réalisé en groupe. 

En lieu et place d'opérer en solo, les stagiaires étaient répartis en groupes de six (le nombre requis pour les canots pneumatiques de la marine) et maintenus ensemble pendant toute la durée de la formation. De plus, chaque équipe devait être autonome et capable de contourner ou de franchir n'importe quel obstacle sans dépendre d'un commandement central.

            Etape 3: L'élimination de toute distinction hiérarchique 

Dans son programme, tout le monde suivait l'entraînement, quel que soit son grade. Kauffman y compris. Les hommes de troupe de première classe observèrent leur commandant et arrivèrent à la conclusion qu'il n'y arriverait pas. Il leur prouva le contraire.

Un des stagiaires d'alors avait fait un témoignage écrit stipulant qu'ils testaient constamment Kauffman mais que son respect pour ce dernier s'est accru car beaucoup d'officiers vont vous dire ce qu'il faut faire alors qu'eux-même ne le feront pas. Kauffman lui demandait des suggestions. Il les intégrait lorsqu'elles étaient bonnes. Il était partie prenante de toutes les tâches qui étaient les nôtres. Comment pouvions-nous ne pas le respecter conclue-t-il? 

Les premières cohortes de Kauffman se distinguèrent par leurs succès opérationnels. 

ON NE CHANGE PAS UNE METHODE QUI GAGNE

Le programme de formation de Kauffman fût utilisé encore dans les années 60 lorsque la politique du Président Kennedy a consisté à accroitre les capacités non-conventionnelles de mener des batailles. Et cela a permis la mise en place des Navy Seals Team Six. Nous gardons encore leurs performances en mémoire, nous qui avons regardé le fameux documentaire de la neutralisation de Ben Laden par les Seals Team Six, en 2011. 

Un autre billet de blog viendra donner un aperçu de la manière dont cette opération a été préparée et conduite, encore plus en profondeur. 

Il y a tout de même un paradoxe intéressant à souligner ici: les équipes militaires les plus performantes sont construites à l'aide d'une méthode qui semble primitive, "has been" "non scientifique" qui n'a pas changé ses fondamentaux depuis les années 40. 

Un officier de formation de la Navy a témoigné auprès de l'auteur de "The Culture Code" que le travail de Kauffman pourrait être appelé "le génie inconscient." 

"Les gens qui ont bâti ce programme de formation d'élite n'ont toujours pas complètement compris pourquoi elle est la meilleure manière de construire des équipes, mais ils ont ils ont compris que c'est la meilleure manière. Il serait très facile aujourd'hui de repartir, changer les choses, moderniser. Nous ne le faisons pas parce que nous apprécions le résultat."

TERMINONS PAR UN FOCUS SUR LE FAMEUX "LOG PT"

Il s'agit là de la meilleure méthode d'entrainement pour générer les meilleurs réflexes en matière de travail d'équipe. C'est l'essence même de la méthode Kauffmann. 

C'est une méthode simple. Avec les poteaux de téléphones en bois, 6 stagiaires Seals effectuent un "assortiment" de manoeuvres. Ils soulèvent, transportent, roulent le poteau en bois. 

Ensuite, ils le déplace d'épaules à épaules, le roulent avec leurs pieds. Ils font des abdominaux assis tout en le berçant et restent debout pendant de longues périodes tout en le tenant au-dessus de leur tête avec les bras tendus. 

Ce qui rend cet exercice particulier et intéressant, c'est sa capacité à accomplir 2 choses selon l'auteur: vulnérabilité intense et interconnexion. 

                        Le Log PT est un révélateur de vulnérabilités

En effet, dans le language des SEALS tu ne fais pas "Log PT" tu te fais "LogPT-ER" ou alors "on te log PT"

COYLE écris que "dans l'immense réserve de souffrance qu'est la formation SEAL, la Log-PT procure des niveaux d'agonie parmi les plus intenses et les plus purs. Il arrive que les instructeurs vous demandent d'être au niveau 0 dans trente minutes, et c'est là que vous réalisez que vous êtes en train de subir une Log-PT.

                        Le Log PT est une source d'interconnexion

COYLE nous apprend que le poids (environ 113 kg) et la longueur (3 mètres) du Log lui confèrent une inertie considérable ; exécuter des manœuvres coordonnées exige que chaque membre de l'équipe applique la force adéquate au bon moment, et la seule façon d'y parvenir est d'être attentif à ses coéquipiers.

 en guise d'illustration, c'est comme essayer de faire tourner un bâton d'une seule main : si les doigts et le pouce travaillent ensemble au bon moment, la tâche est simple ; si le timing d'un doigt est décalé, même d'une fraction de seconde, c'est impossible. 

C'est pourquoi une équipe physiquement plus faible mais travaillant en harmonie peut réussir en Log PT, tandis qu'un groupe plus nombreux et plus fort peut s'effondrer, physiquement et mentalement.

Lorsqu'on combine vulnérabilité et interconnexion, eh bien une sensation particulière émerge: une situation de douleur intense à quelques centimètres de vos co-équipiers, assez proche d'eux pour sentir la respiration sur votre cou. 

Vous êtes en mesure de sentir lorsque votre coéquipier fait le mauvais mouvement et vous savez que lorsque vous faites pareil, ils le ressentent. Vous avez 2 choix: soit vous vous concentrez sur vous soit vous vous concentrez sur l'équipe et la tâche/mission à accomplir. 

Lorsque le Log PT est mal exécuté, la bûche se cabre, les stagiaires se battent et l'émotion monte. Lorsqu'il est bien exécuté, il paraît fluide et silencieux. Mais cette fluidité est illusoire, car sous la surface, la communication s'installe. Elle prend la forme d'échanges quasi invisibles : quelqu'un faiblit, et ses voisins ajustent leurs efforts pour maintenir la bûche à niveau et stable. Quelqu'un perd la prise et son coéquipier rattrape instantanément la différence.

A travers cette séquence, on comprend donc aisément que le travail de Kauffman permet cet échange de vulnérabilité et l'interconnexion est tissée dans tous les aspects de la formation des SEAL. 

Mieux, ce sont des valeurs ancrées. Tout est réalisé en groupe. Les stagiaires doivent veiller les uns sur les autres en tout temps; il n'ya pas de plus gros mal que de perdre la trace d'un coéquipier.  

Lors d'autres exercices, notamment celui des bateaux, les stagiaires font régulièrement des échanges de position et de leadership. Idem pour les courses chronométrées. 

Ces dernières sont supposées se tenir selon des standards de rigeur élevés. Cependant, les instructeurs permettent que des coéquipiers ralentissent, pour tendre la main à d'autres qui sont en souffrance, conformément à la valeur partagée qui veut qu'une personne puisse prendre des risque pour le bien de l'équipe. 

Un instructeur SEAL a déclaré ceci : " Nous recherchons avant tout le micro-événement. Chaque évolution est un outil pour identifier les moments de collaboration, et nous pensons qu'en combinant de nombreuses opportunités, on commence à identifier les bons coéquipiers. Cela se manifeste aux moments les plus inattendus. Par exemple, imaginons qu'ils soient en retard et que les instructeurs les rabâchent. Quelqu'un encourage-t-il tout le monde à se dépêcher et à partir en courant ? Ou s'arrête-t-il et dit: « On va se faire rabâcher pour être en retard de toute façon, alors prenons une minute pour préparer notre équipement afin d'être prêts à 100 % à notre arrivée. » Il y a quelque chose chez ce deuxième gars que nous recherchons. Nous voulons être avec lui parce qu'il ne pense pas à lui ; il pense à l'équipe."

On le voit bien: les SEALS coopèrent de manière effective parce que la formation de Kauffman a été montée de telle sorte qu'elle leur offre une multitude d' "événements" qui rapprochent et incitent à la coopération. 

L'instructeur que nous avons mentionné plus haut a dit que ce qui est à l'oeuvre dans les formations Kauffman, "est plus que tu travail d'équipe. Vous vous êtes ouvert. Tous les membres de votre équipe savent qui vous êtes, car vous avez tout laissé ouvert. Et si vous avez réussi, cela crée un niveau de confiance infiniment plus élevé que tout ce que vous pouvez obtenir ailleurs."

Il ne peut à mon sens, y avoir meilleure conclusion ! 

2 ONG internationales font pression sur l’industrie automobile mondiale au sujet de l’exploitation de la Bauxite en Guinée

                                                             

                                                                                Credit photo :SMB

L’importance que la Guinée a acquise ces dernières années dans la production mondiale de bauxite a eu pour conséquences de conduire les Organisations Non Gouvernementales influentes, à s’intéresser davantage sur les effets de cette dernière sur les populations locales. Inviter les constructeurs automobiles à plus de vigilance est une nouvelle dynamique qui peut, si elle est bien exploitée, conduire les parties prenantes guinéennes à améliorer leurs œuvres en matière de RSE.

 

 

«Arrêtez de vous approvisionner auprès de mines qui ne respectent pas les droits humains »

 

 

Le respect de l’environnement et des droits humains dans l’exploitation de la bauxite en Guinée ne croit pas à la même vitesse que l’augmentation de la demande mondiale d'aluminium.

 

C'est en quelque sorte une des conclusions à laquelle on pourrait aboutir en prenant connaissance du rapport publié le 22 juillet 2021, par Human Rights Watch et Inclusive Development.

 

De nos jours, la demande d'aluminium croit et il est attendu qu'elle double d'ici 2050. La Bauxite est la matière première de l'aluminium. Cette demande est tirée par un nouveau contexte économique marqué par le développement de nouvelles technologies moins polluantes, afin de combattre le changement climatique.

 

L'objectif est visiblement de contraindre les constructeurs automobiles, à s’intéresser davantage sur les conditions sociales et environnementales qui entourent l'exploitation de la Bauxite en Guinée.

 

« Nous invitons les entreprises du secteur automobile à faire davantage afin d’élever les standards sociaux et environnementaux et d’arrêter de s’approvisionner auprès de mines qui ne respectent pas les droits humains » peut-on lire dans le rapport.

 

Le rapport estime que les grandes entreprises du secteur disposent du pouvoir d’achat et donc du pouvoir de changer les choses.

 

Certaines d’entre elles ont pris l’initiative de promouvoir un approvisionnement responsable en mettant sur pied un schéma de certification industriel intitulé Aluminium Stewardship Initiative (ASI).

Le rapport estime tout de même que les standards de l’ASI ainsi que son processus d’audit ont besoin d’être renforcés. Il est par exemple proposé que les communautés soient parties prenantes au processus d’audit de l’ASI. Le rapport estime également que la certification n’est qu’un maillon.

 

 Il devrait y avoir un large processus de « due diligence » (vérifications) comprenant la cartographie de la chaine d’approvisionnement, la divulgation au public, l’analyse des risques, des mécanismes de réclamation, l’engagement direct avec les mines raffineries et fonderies impliqués dans des abus de droits humains.

 

Le rapport informe qu’un groupe de 11 grandes entreprises incluant Toyota, Ford, BMW, Volvo, Wolkswagen, ont été à l’initiative de « Drive sustainability » (favoriser la durabilité) en mai 2021, afin d’évaluer le risque « droits humains » inhérent aux chaines d’approvisionnement de l’aluminium ainsi que les 9 matières premières qui entrent dans le processus de production des voitures.

C’est dire haut combien les groupes d’automobile et pas des moindres, commencent à prendre les choses au sérieux.

 

En janvier 2021, « Drive Sustainability » aurait même écrit à l’Aluminium Association regroupant une douzaine de producteurs d’aluminium, afin d’exprimer leurs préoccupations concernant la Guinée et de solliciter des informations sur les processus de vérifications sur les droits humains opérés par ses membres, et de faire par de son soutien dans la médiation conduite entre une compagnie minière guinéenne et 13 communautés locales impactées en Guinée.

Certaines entreprises contactées par les 2 ONG auraient déjà commencé à prendre les mesures susmentionnées.

 

La CBG ainsi que ses principaux actionnaires, aurait été directement contactée notamment par Wolkswagen afin de les inviter à une participation constructive dans la médiation.

 

S’agissant du Ghana par exemple, la BMW aurait clairement stipulé que si l’exploitation de la bauxite se faisait en violation de ses obligations contenues dans la convention des nations unies sur la biodiversité et l’accord de paris sur le changement climatique, BMW n’acceptera plus de payer de l’aluminium provenant de ce pays.

 

 

 

 

Que propose le rapport aux compagnies du secteur de l’automobile?

 

 

Le rapport propose aux compagnies du secteur d’inclure dans leurs contrats d’approvisionnement, des clauses contraignantes en matière d’environnement et de droits humains et d’inviter les autres fournisseurs de la chaine d’approvisionnement, à en faire de même.

 

En outre, le rapport les invite à prendre d’autres mesures additionnelles telles que :

 

·       Faire de l'aluminium une matière première prioritaire pour un approvisionnement responsable et cartographier leur chaîne d'approvisionnement pour identifier les mines, raffineries et fonderies auprès desquelles ils s'approvisionnent.

 

·       Divulguer ces informations pour permettre aux communautés et aux ONG de partager des informations sur les risques pour les droits humains.

 

 

·       Évaluer régulièrement tout impact négatif sur les droits de l'homme par le biais d'audits tiers crédibles et solides des mines, des raffineries et des fonderies, ainsi que par le dialogue avec les ONG et les groupes communautaires.

 

·       Visitez les mines et les sites de production avec les communautés locales impactées par leurs opérations.

 

·       Formuler un plan pour atténuer et traiter les violations des droits humains dans la chaîne d'approvisionnement - cela devrait inclure un engagement avec les propriétaires et les opérateurs pour les obliger à avoir des plans d'action correctifs assortis de délais et fournir des réparations et des recours pour les victimes.

 

 

·       Si les délais ne sont pas respectés, rejetez les pièces en aluminium provenant des installations.

 

·       Prendre des mesures collectives, le cas échéant, en collaboration avec des groupes de la société civile et d'autres parties prenantes, pour lutter contre les risques pour les droits humains communs à l'extraction de la bauxite, au raffinage de l'alumine ou à la production d'aluminium dans un pays ou une région donnée.

 

 

·       Développer leurs propres mécanismes de réclamation grâce auxquels les communautés peuvent déposer des plaintes pour violations des droits humains dans leurs chaînes d'approvisionnement.

·       Soutenir les efforts de la société civile et des groupes communautaires pour créer des lois fortes et applicables sur les droits de l'homme pour obliger toutes les entreprises à rendre des comptes. En plus d'exploiter l'influence de l'industrie automobile pour conduire le changement dans l'industrie de l'aluminium.

 

 

 

Une opportunité pour valoriser davantage le label Guinée

 

 

Très souvent hélas, ce type de rapports dont le but est de sortir les acteurs de leurs zones de confort, suscitent des réactions mitigées, tant de la part de certaines parties prenantes étatiques ainsi que certaines entreprises locales.

 

Or, elles doivent pouvoir y voir en ce type d'initiatives, une source d’information, une opportunité d’amélioration. En effet, il ne peut y avoir de volonté de créer les conditions d'un développement économique sans que le souci de la durabilité de ce dernier ne soit au cœur des politiques publiques ainsi que des plans stratégiques des entreprises minières qui exploitent les ressources en l’occurrence ici la bauxite.

 

 En plus de cela, il doit y avoir des efforts retentissants et continus pour que les vœux soient une réalité concrète et transformationnelle.

 

Des efforts sont faits par l'État, les compagnies minières en matière de responsabilité sociale et environnementale en Guinée.

 

La question qui se pose est de savoir est-ce que ces derniers sont suffisants au point d'avoir atteint un niveau critique garantissant une exploitation minière respectueuse d’un développement économique durable qui tienne compte des droits humains des communautés?

 

Ce type se rapport viennent nous rappeler qu'il y a encore énormément de place pour des progrès substantiels en le domaine.

 

C'est donc une opportunité pour l'État guinéen qui gagnerait à comprendre ici que l'avantage concurrentiel de la Guinée en matière de production de Bauxite doit être consolidé en utilisant les informations fournies par le document, afin de mieux orienter le travail qui est fait en partenariat avec les entreprises minières dans le domaine de la responsabilité sociale et environnementale.

  

Si le gouvernement et les entreprises minières opérant en Guinée estiment qu'ils font un excellent travail, eh bien ce rapport leur fournit les ressources inspirantes qui leur permettront de mieux valoriser ce qui est fait.

 

En revanche, s'ils estiment en leur âme et conscience qu’il y a matière à faire davantage, eh bien ce rapport doit être perçu comme une source de pression constructive et stimulante pour en faire davantage.

 

Ceci est d'autant plus important que les compagnies automobiles internationales elles vont très rapidement devoir intégrer ces recommandations (certaines on l’a vu, l’ont déjà fait), car les fonds d’investissement qui financent leur développement et qui siègent dans leurs conseils d’administration vont leur mettre davantage de pression en ce sens.

 

Pourquoi? Parce que ces fonds investissement gèrent l'argent de petits épargnants de plus en plus sensibles aux problématiques des droits humains, du climat etc.

 

En clair, prendre l'initiative de la proactivité en termes de respect des droits humains ainsi que de la responsabilité sociale et environnementale dans l’exploitation minière, ne fera que du bien au label Guinée. C’est le prix à payer pour que notre bauxite demeure vendable sur les marchés internationaux.

 

Le concept du « Gouverner autrement » résistera-t-il au test du temps?

 

                                                                                Credit photo:maguinee infos

S’il est un domaine dans lequel la République de Guinée excelle et ce, quel que soit le régime en place qui tient les rênes du pouvoir, c’est la non capacité de l’État à inscrire dans la durée les grandes décisions ayant pour ambition de transformer de manière constructive sa gouvernance.

L’ambition de changer les choses doit être au même niveau que l’ambition de conduire cette œuvre transformationnelle selon les règles de l’art.

Force est de constater que c’est ce qui semble avoir régulièrement fait défaut à toutes les tentatives échouées d’éradication de la corruption, de correction du fonctionnement de l’appareil administratif national, afin que ce dernier soit beaucoup plus porté sur la fourniture de services efficaces et efficients au bénéfice des populations.

Prenons l’exemple du processus de destruction en cours des édifices encombrant les voies routières dans Conakry et sa région.

 Commencé il y a quelques semaines, un compte rendu du conseil des ministres de la mi-mars nous a fait état de la décision impulsée par le Président de la République visant à dédommager celles et ceux qui disposeraient de titres de propriété en bonne et due forme.

 C’est un témoignage fort éloquent du fait que les dynamiques constructives visant à corriger le fonctionnement de l’État en Guinée échouent pour la simple et bonne raison que ce dernier ne change pas la manière dont il exerce son autorité.

En effet, la bienséance aurait voulu que cette disposition visant à indemniser les porteurs de titre de propriété, soit au cœur d’une campagne de communication initiée en amont des opérations, expliquant aux populations le bien-fondé de la démarche, la base légale la supportant, et les mesures de facilitation et d’accompagnement (y compris le dédommagement) y afférentes.

Aucune dynamique touchant le peuple ne peut fonctionner durablement si des mesures visant à susciter l’adhésion de ce dernier ne sont pensées, muries et mises en œuvre en amont.

Gouverner Autrement exige de l’État qu’il transforme sa manière d’exercer ses pouvoirs régaliens si tant est que son objectif est de transformer constructivement la citée nationale et en faire un environnement au sein duquel le règne de la loi demeure de manière juste et équitable. C’est le prix à payer pour que le serpent cesse de se mordre la queue.

Oui, justice et équité doivent être au cœur de toute action publique de la part de celles et ceux qui ont la responsabilité de l’État sinon, la dynamique actuelle rejoindra ses prédécesseurs qui se sont abimées sur l’autel de la dure réalité guinéenne : les forces d’inertie empêchant toute forme de progrès constructif de demeurer dans le temps.    

Démocratie: Les USA continuent de nous inspirer !

                                                                                        Credit photo: www.cnn.com

 

L'actualité de la vie démocratique américaine a toujours été pour le blog GuineeLeadership, une source d'inspiration à bien des égards. Plusieurs raisons motivent cet état de fait. 

Au premier rang, il y a notre croyance en l'idée selon laquelle, pour progresser, nul besoin de toujours réinventer la roue. Ceci sous-entend que pour améliorer la Guinée en matière de fonctionnement démocratique, les acteurs de la vie politique, les citoyens guinéens ont de quoi s'inspirer. 

Nous avons la possibilité de jouir des effets de l'expérience des autres en la matière, de manière à nous économiser de passer par le temps qui a été nécessaire pour eux, d'apprendre de leurs propres expériences, et d'en tirer les leçons. 

En outre, la démocratie promeut des valeurs qui émanent de la déclaration universelle des droits de l'homme, que notre pays la Guinée, reconnait. Nul besoin donc de demeurer agrippé au concept selon lequel "ici c'est la Guinée ... " suggérant implicitement que notre pays ne peut s'améliorer.

En clair, quoi de mieux que l'expérience démocratique de la première nation du monde, pour s'inspirer?

"Nos désaccords ne doivent pas nous conduire à la désunion"

S'il y a une citation qui doive retenir l'attention et inspirer nous autres en Guinée, c'est bien celle-ci. Elle a été prononcée ce jour par le 46 -ème président des USA lors de son premier discours ce mercredi 20 janvier 2021. 

Nul besoin de revenir sur les évènements du 6 janvier. Nous les connaissons tous. Ils sont la preuve que la vie des nations sont jonchées de crises. L'expérience démocratique de longue haleine des USA ne l'immunise pas contre les crises. 

Cette dernière aussi sérieuse soit-elle, est venu montrer haut combien la démocratie est un idéal  à entretenir tous les jours. C 'est un idéal en lequel il faut croire et s'assurer qu'il coule dans nos veines.

Des l'instant ou l'on fait semblant de croire en la démocratie, eh bien cela a pour effet de la fragiliser surtout lorsque l'on occupe des fonctions de responsabilité publiques. Nous l'avons vu avec le 45 -ème. 

La démocratie, nous l'avons dit dans les précédents billets sur la question, requiert un grand sens de la retenue de la part des uns et des autres. Il faut une grande capacité des acteurs de prendre le recul et préserver l'essentiel. 

Pour préserver l'unité nationale, il faut multiplier les actions d'inspiration, d'éducation, de développement personnel des acteurs politiques et des citoyens.

"Le pouvoir de notre exemple et non l'exemple de notre pouvoir..."

Ce concept a également retenu notre attention dans le discours inaugural du Président Biden. Il fait référence à la définition même du leadership que nous promouvons. 

Qu' il soit exercé au niveau d'une organisation privée publique ou sur le plan des responsabilités nationales, le bon leadership consiste à agir de manière vertueuse si tant est que l' ambition du leader est est de bien faire au profit de la communauté qu' il sert.  

Au même titre que le père de famille agit au quotidien pour faire de ses enfants de meilleurs êtres humains, le leader à n'importe quelle échelle de la société, doit avoir le sens de l'éducation par le bon exemple. Ce n'est qu'ainsi que l'on s'assure de laisser les choses mieux que ce qu'elles étaient. 

En conclusion de ce billet, nous exprimons notre satisfaction de voir à la tête de ce pays que nous aimons, un leader qui a à cœur de bien agir. 

Nous allons certainement avoir de quoi illustrer pour nos lecteurs, des expériences inspirantes en matière de leadership, ce qui, nous n'en doutons point, contribuera à faire de nous, de meilleures personnes pour nos communautés. 

 

Guinée : Gouverner autrement, c’est d’abord et avant tout savoir bien planifier sa journée!

 

                                              Courtoisie www.oeil-maisondesjournalistes.fr

Ce billet est le point de départ d’une série d’autres, au travers desquels nous allons tenter d’inspirer celles et ceux qui disposent de la responsabilité du gouvernement et de l’administration en République de Guinée, à optimiser leurs performances, dans la satisfaction des attentes des populations guinéennes.

Cette dynamique s’inscrit en droite ligne de la raison d’être de ce blog. Nous optons pour la proposition constructive, car nous croyons que c’est aussi une manière tout à fait valable de contribuer à l’effort national dont tout citoyen, doit avoir le souci.

Nous savons tous combien de fois les journées des responsables publics sont chargées et ce, quelque-soit le contexte. En Guinée, sauf erreur de notre part, les journées des ministres et autres hauts fonctionnaires de la République, sont parfois trop souvent, perturbées par plusieurs facteurs qui vont du manque de planification aux visites intempestives d’amis, proches, collègues etc.

Agrégés, ces évènements sont handicapants dans le pilotage efficace et efficient des politiques publiques de la nation.

Dans notre bibliothèque, nous sommes tombés sur un article que nous avions tiré d’une de nos lectures du site de la Harvard Business revue en 2009, qui traitant de l’exigence qu’il y a de développer une routine, un rituel, afin de s’assurer de notre efficacité dans l’atteinte de nos objectifs. Nous avons juge qu’il serait utile de partager l’essentiel de ce papier, qui inspire une méthode éprouvée, de réussite dans l’atteinte des objectifs fixés.

Le nouveau Premier Ministre vient d’être nommé : il s’agit d’Ibrahima Kassory Fofana, qui reprend donc les reines du premier Gouvernement de la 4eme république. Il doit être à la tâche pour la formation de son équipe gouvernementale, qui devrait être désignée par décret présidentiel, incessamment sous peu.

 

Que faire lorsque l’on commence sa journée?

Que l on soit ministre, ambassadeur, directeur national, préfet, sous-préfet, président de crd, cadre ou contractuel de l’administration, il y a pour qui veut réussir sa journée, une chose fondamentale dont il ne faut pas se dérober.

Il s’agit de dresser la liste des activités à faire et celle à ne pas faire. Nous n’avons aucun doute sur le fait que cela soit fait au moins dans l’esprit de tout un chacun. Par contre, le point de départ de l’exécution effective de vos objectifs réside en le fait de réaliser cet exercice par écrit.  Sur une feuille blanche, un cahier, ou sur une application de traitement de texte de votre téléphone intelligent.

Toutefois, il y a un enjeu important auquel on est confronté : c’est celui qui consiste à se conformer à son plan, lorsque beaucoup de choses menacent de le faire dérailler. Comment se concentrer sur une petite quantité de choses importantes alors que tant d’autres requièrent notre attention?

 

Le rituel est la solution !

Se limiter uniquement à l’établissement d’une liste ou alors avoir dans son esprit, une vague conscience de nos priorités journalières, ça n’est pas suffisant.

Ce qui est payant, c’est d’établir un processus continu que nous suivrons quel que soit la situation, afin de demeurer concentrés sur nos priorités tout au long de la journée.

 

3 étapes de rituel sont conseillées :

 

Étape 1 : Prendre 5 minutes pour établir le plan de votre journée.

Pour cela, il vous suffit de prendre une feuille blanche, une feuille dans un cahier ou alors, une application de traitement de texte sur votre smartphone.

Il va falloir à ce moment précis prendre l’habitude de vous poser les questions suivantes : Qu’est-ce qui fera de cette journée réussie? Qu’est-ce que je peux accomplir de réaliste qui va contribuer à me faire progresser dans l’atteinte de mes objectifs et me donner le sentiment, en fin de journée, d’avoir été productif et réussi ma journée ?

Il vous faudra coucher sur papier les réponses qui vous viendront à l’esprit.

Ensuite, et c’est le plus important, il faut introduire ces actions dans les plages horaires de votre agenda (Papier ou téléphonique) en veillant à positionner en priorité, les taches les plus difficiles.

Au cas où le nombre d’action sont importantes, il vous faudra alors redéfinir les priorités ou alors les garder en banque pour les autres jours de la semaine.

Décider de quand faire quelque chose peut se révéler être quelque chose de très puissant. Des études ont été faites à ce sujet par des sociologues. Par exemple, un groupe de femmes qui se sont engagées, dans le cadre d’une étude, de faire un examen de dépistage du cancer du sein. Celles qui ont décidé quand et où le faire l’on fait à 100%. Seul 53% de celles qui n’avaient pas planifié l’action, sont tout de même parvenues à le faire.  

Cette première étape nous enseigne donc que si nous voulons réaliser quelque chose, il suffit de décider où et quand vous allez la réaliser.

 

Étape 2 : Prendre 1 minute chaque heure, pour faire le point de la situation.

 

Pour cela, il va falloir programmer programer votre alarme téléphonique de manière à ce qu’elle sonne à chaque heure. Lorsque la sonnerie retentie, regardez votre calendrier, posez-vous la question de savoir si la dernière heure a été productive ou pas.  

Si non, procédez au réaménagement de votre planning du jour, et réengagez-vous pour votre prochaine heure.

Vous devez gérer votre journée en faisant ce point de la situation heure par heure. Il vous faut éviter de laisser les heures vous gérer.

 

Étape 3 : Prendre 5 minutes de bilan, en fin de journée.

Les questions importantes à se poser lors de cette étape sont les suivantes :

·       Qu’est-ce qui a marché?

·       Qu’est-ce qui n’a pas marché?

·       Quelles sont les actions sur lesquelles vous vous êtes concentre?

·       Quelles sont les actions que vous avez négligées?

·       Qu’est-ce qui vous a distrait?

·       Quelles leçons pouvez-vous tirer de votre expérience du jour qui vous aideront à être plus efficace demain?

Voici donc les trois étapes que nous avons jugé utile de partager avec celles et ceux qui vont, dans un future proche, composer la nouvelle administration gouvernementale guinéenne, en guise de contribution à la bonne marche générale des choses dans notre cher pays. Nous enjoignons tous les responsables publics, les cadres et tous les citoyens qui liront ce billet, de le partager à leur entourage de manière à décupler le nombre de celles et ceux qui en prendront connaissance et nous l’espérons appliqueront la méthode.

Oui lorsqu’ on désire faire autrement les choses, il est impératif que notre manière de nous organiser soit également autre, afin que notre objectif soit atteint.

Ce billet est dédié a tous les jeunes guinéens qui prennent le temps de nous écrire sur notre page Facebook, afin de nous demander de les aider à réussir. Nous les invitons à faire siens, la méthode décrite plus haut.

Abdoulaye Diallo

 

emaildialloabdoulaye@gmail.com